前言

精益创业的理念：

​ 不要销售你能制造的产品，而是制造你能卖出去的产品（构建-衡量-学习）

本书的价值：

​ 衡量创业所处的阶段，帮助我们提出最重要的问题，并尽快找到明确的答案，具体如下：

1. 如何理清商业模式和增长阶段

2. 如何找到第一关键指标，如何划出底线以判断何时加速、何时减速。

内容结构：

​ 第一部分：理解精益创业和基本的分析技术，培养精益分析的思维分析

​ 第二部分：如何将精益分析应用于创业公司中

​ 第三部分：认识一些关键指标的参考值，学习如何设置自己的目标

​ 第四部分：精益分析的应用场景扩展。

正文开始：

第一部分 别再欺骗你自己了

第二章 创业的记分牌

2.1 什么事好的数据指标：

• 具有比较性：比较某数据指标在不同的时间段、用户群体、竞争产品之间的表现，可以洞察产品的实际走向
• 简单易懂：只有记住他，大家才能够讨论的指标才能有指导价值
• 是一个比率：比率有很多的优点------- 1> 可操作性强，是行动的向导 2> 是天生的比较性指标 3> 适合比较各种因素的相生和相克关系
• 会改变行为：随着指标的变化，是否会采取相应的措施

*Tip：学会根据数据确定一条做与不做的准绳，对规范创业行为有很大好处。

2.2 数据指标的分类与区别

1. 定性与定量指标

2. 虚荣指标与可付诸行动指标

   虚荣指标：指根据该指标不能采取任何行动的指标

3. 探索性指标与报告性指标

   ​ 康纳德说：世界上的事分为我们知道我们知道的、我们知道我们不知道的、我们不知道我们知道的、我们不知道我们不知道的

   

   ​ 报告性指标：我们知道我们知道的

   ​ 报告性指标：我们不知道我们不知道的

4. 先见性指标和后见性指标

5. 相关性指标和因果性指标

2.3 市场细分

简而言之，就是一群拥有共同特征的人

ex:某群体活跃度更高，寻找原因，将因素复制于其他群体

2.4 同期群分析

关注点：相似群体随时间的变化

e x:第一个月加入的用户和第四个月加入的用户有着不同的上手体验，这会对流失率有什么影响？

优点：能观察处于不同生命周期不同阶段的行为模式，而非忽略个体的自然生命周期，对所有用户一刀切。

使用场景：营收、客户流失率、口碑的病毒式传播、客户支持成本等

同期群分析也被称为纵向研究，因为数据时沿着客户群体的生命周期收集的。

2.5 A/B测试和多变量测试

横向研究：在同一时间段对不同被试人群体提供不同的体验

A/B测试适用场景 : 用户量巨大的大型网站，如：谷歌、微软

A/B测试作用：能对单一的因素进行测试并快速得到答案

小公司用A/B测试会拉长产品走向成熟的周期，所以更适合多变量分析法

对数据分析争取的态度？

人类提供了灵感，机器负责验证。

第二部分 找到当前的正确指标

第五章 9个数据框架

5.1 戴夫·麦克卢尔的海盗指标说

​ 将创业公司最需要关注的指标分为五大类：获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存率（Retention）、获取 营收（Revenue）和自传播（Referral），简称AARRR

* Tip：这五个指标并不一定遵循严格的先后顺序

海盗指标与你应该跟踪的数据:

5.2 埃里克·莱斯的三大增长引擎

5.2.1 黏着式增长引擎

• 作用：重点是让用户成为回头客，并持续使用你的产品。

• 重要指标：留存率为第一，流失率和使用频次也很重要。

• 使用频次衡量方式：距离上次使用的时间

• 适用产品类型：Gmail、印象笔记

5.2.2 病毒式增长引擎

• 核心：让声明传播出去，让每个用户带来1.5个用户，那么用户数会无限制增长直到饱和。

• 关键指标：

  • 病毒式传播系数：即每个用户所带来的新用户数
  • 客户盈亏平衡时间：多久能回本？
• 典型案例：拼多多

5.2.3 付费式增长引擎

• 核心：其实就是花钱做投放来做增长

• 关键指标：客户终生价值（CLV）、客户获取成本（CAC）、客户盈亏平衡时间（多久回本？）

• 典型案例：流量矩阵的增长

5.3 阿什·莫瑞亚的精益创业画布

• 作用：教你如何系统的写出商业计划书，梳理商业逻辑

5.4 肖恩·埃利斯的创业增长金字塔

• 其中最重要的是，通过问卷验证是不是到了PMF：

​ 问卷中最重要的一个问题是：“如果不能再使用这个产品或服务，你的感受是什么？”在肖恩的经验中，如果40％（或以上）的人回答他 们会“非常失望”，就说明你已找到了契合点，是时候放心踩油门了

5.5 长漏斗

• 作用：理解我们最初是如何获得客户的注意力的，以及客户从最初的值该网站到发生你所期望的行为的全过程

• 大白话：用户走那跟踪到哪，以分析用户用户全流程情况

5.6 精益数据分析和关隘模型

第六章 第一关键指标的约束力

6.1 第一关键指标的意义

• 第一关键指标的核心要义：在任意指定时间里，都有一个指标是最重要的。

ex:比如在产品探索期考虑CAC和CLV是毫无意义的，有太多关心的指标相当于无指标。

第一关键指标：OMTM（One Metric That Matters）

• 作用：
  1. 回答了现阶段最重要的问题。通过该指标可以明确现阶段的问题，让我们找到重点
  2. 促使我们得出初始基线并建立清晰的目标。找到要解决的关键问题后，需要设立明确的目标并定义何为成功？
  3. 有利于关注公司层面的健康。减少数据呕吐的情况，公司精力更集中
  4. 它鼓励一种实验文化。当所有人都聚焦于OMTM，这将是一股强大的力量。

6.2 定理确切目标以定义成功

方法：

• 根据商业模式，例如某一指标达到多少才能使商业模式成立
• 创业早期应该考虑何为正常值或者理想值。

第七章 商业模式探讨

7.1 营收少不了的五个杠杆：

• 更多商品
• 更多人
• 更频繁地使用
• 更多钱
• 更有效率：更低的获客成本、服务成本

7.2 关于人

• 所谓商业模式：就是让人们做我们希望他们做并能使我们能盈利的事

• 用户大致分为几类：

  • 本身很好的用户，需要一段时间才会付费
  • 可能很难付费吗，但是他们会帮我们做免费的营销，甚至邀请到付费用户
  • 打酱油的用户
• 在面对付费时还需要考虑的其他因素：
  • 免费用户转化为付费用户需要的时间
  • 产品使用的难易程度
  • 多一名“打酱油”用户所增加的成本

第十章 商业模式之免费移动应用

很多东西都是简单重复的，没啥太大价值，我只关注了免费移动应用的部分

10.1 这里提供了一个分析方法：

假设这个应用需要重点关注的指标是：

• 下载量：应用的已下载数量，以及应用商店排名和评分等相关指标。
• 客户获取成本（CAC）：获取一位用户和付费客户的所需成本。
• 应用运行率：有多少下载用户真正开启了该项应用，并注册了账号。
• 活跃用户/玩家：比例每天/月保持活跃在线的用户比例，即日活跃用户数（Daily Active Users,DAU）和月活跃用户数（Monthly Active Users, MAU）。
• 付费用户率：有多少用户曾支付过费用。
• 首次付费时间：用户激活后需要多久才会开始付费
• 用户平均每月营收（monthly Average Revenue Per User, ARPU）：该指标是购买和广告的收入总和，通常还包括特定于某个应用程序的信息，例如哪一屏或哪个物品最能吸引用户购买。此外还需跟踪ARPPU，即平均每位付费用户营收（Average Revenue Per Paying User）。
• 点评率：在应用商店为应用评分或评论的用户比例。
• 病毒性：平均每位用户可以邀请多少新用户。
• 流失率：卸载应用或一定时间段内没有开启过应用的用户比例。
• 客户终身价值：用户在使用应用期间为公司贡献的营收。

我们如何综上的指标，来统一体现产品的价值？

综上总结：公司需要提高下载量与用户参与度，最大化平均每位用户营收，尽可能地降低流失率，加强病毒性，从而减少客户获取成本。

10.2 关于流失率

我们应该在特定时间段关注流失率，对比一日、一周、一月内的流失率，因为不同时间段流失的用户会遭遇不同的问题，应该清晰的关注某个节点的流失率增高。针对性的监控并查找问题。

10.3 图说移动应用的商业模式

10.4 关注高价值用户

大部分营收来自于一小部分用户，应将该部分用户单独划归一组进行分析处理。虽然关键指标是平均每位用户营收，但最好同时跟踪平均每位付费用户营收，因为“鲸鱼”玩家和其他玩家的行为想法往往相差甚远。

第14章 创业阶段的划分

每家创业公司都必须经历多个阶段的磨炼：

14.1 移情阶段

你要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。（同理心）

14.1.1、移情阶段的指标

重点放在了定性反馈的收集上，并主要通过有关问题和解决方案的用户访谈来完成这一工作（走出大楼，去做用户访谈，交流）。

14.1.2、这是我想出的最佳创意（即如何发现值得解决的问题）

• 问题（或想法）的发现往往源于聆听。毕竟，人们很喜欢抱怨自己遇到的问题。
• 在某些情况下，你无需发现问题，要先找到创业的理由。
• 想法的得出只是一个开始。在将想法付诸实践之前，应使其历经一段时间的沉淀。
• 取样测试是极好的投资，如果想法通过了取样测试就可以开始精益创业流程了。

14.1.3、找到需要解决的问题（即如何验证问题）

• 问题足以让人感到困扰；(痛点)
• 有足够多的人感到困扰；（市场大）
• 他们已试图解决这一问题；（时间点对）

14.1.4、表明所发现问题值得解决的征兆（模式）

定性数据的关键在于规律和规律的识别。以下是在访谈过程中应留心的一些积极征兆。

• 他们想立刻掏钱购买；
• 他们正主动尝试解决当前问题；
• 他们很健谈，并且提出了很多相关问题，表现出了对问题的兴趣；
• 他们身体前倾、生气勃勃（积极的肢体语言）

消极征兆有：

• 他们走神了
• 他们很健谈但与问题无关
• 他们无精打采

14.1.5、如何开展一次成功的客户访谈（模式）

几点建议：

• 力争面对面地访谈
• 选择中立场所
• 避免直接录音
• 确保有一个脚本

在《精益创业实战》一书中，阿什分析了访谈的脚本，内容大概如下：

• 简要地为访谈流程做好准备
• 通过收集人口统计资料来检测客户群
• 通过讲故事来设置问题情境
• 通过让受访者对问题排序来检测问题
• 检测解决方案
• 在访谈结束前提出一些要求

14.1.6、如何避免引导受访者（模式）

反应偏差是一种众所周知的认知偏差，政治活动家常利用其来引导受众，从而获得自身想要的答案。（导向性民意调查）可以通过以下四点来避免这种引导：

1. 不表明自己的意图。
2. 保证问题的真实性。
3. 刨根问底。
4. 寻找其他蛛丝马迹。

14.1.7、聚合性和发散性问题访谈

聚合性问题访谈可为你将来的行动设定明确的方向，但要冒一定的风险，即由于过分关注某些自认为重要的问题，而无法让受访者说出对他们而言可能更加重要的问题；

而发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围；风险在于你关注的问题数量太多，范围太广，没有让受访者重点关注其中的某个问题。

经过一定实践后你才能找到两个访谈的恰当平衡点。

如果刚起步可以试试发散性访谈，因为评分机制在这时候不那么重要。

14.1.8、如何能够知道问题真的足够让人痛苦？

为问题访谈打分是一种简单的方法，但并非绝对科学，因为你的评分具有一定的随意性。可利用一些评判标准为聚合性问题访谈中的问题打分。

每次访谈后问如下问题：

• 受访者有没有成功为问题排序
• 受访者是否积极尝试解决问题
• 受访者在整个访谈中是否专注
• 受访者是否同意后续面谈
• 受访者是否愿意引荐他人供你面谈
• 受访者是否愿意立刻付钱购买你的解决方案

14.1.9、人们目前在如何解决问题？

值得解决的问题有一个特点，即有许多人正在试图或曾经试图解决过它。可以尝试收集以下数据：

• 有多少人从未尝试着解决问题？
• 有多少人主动提供了“足够好”的解决方案？

14.1.10、有足够多的人在乎这一问题吗？（即理解市场）

如果你找到了一个让人们感到足够痛苦的问题，接下来就应该去了解市场的规模与潜力。

如果你正试图估算市场的规模，我们建议你使用自上而下和自下而上两种分析方法，并比较二者的结果。这有助于检查你的数学运算，以免出现不必要的错我。

自上而下的分析以一个很大的数字开始，继而不断的拆分。自下而上的分析则相反。

例子：

• 自上而下的模式首先关注全国所有人就餐的总开支，然后深圳在其中占比，然后是深圳市内餐馆数量，最后计算一个餐馆的总营收。
• 自下而上则先关注餐馆的餐桌数量，然后是上座率以及人均消费。算出每天收益多少再估算一年餐馆年收入。

14.1.11、怎么才能让人们意识到这一问题？

如果受访者不知道问题的存在（但你又确定它存在），就需要了解一下使其意识到问题存在的难度，以及应如何让其意识到这一点。

1. 尽早给出原型。
2. 在纸上画出简单的原型，从而观察受访者是如何在无人指导的前提下与你的理念交互的。
3. 看他们是否愿意马上付钱。
4. 观察他们向朋友解释的过程，并判断其是否懂得如何传递信息。
5. 请他们推荐给你其他可能在乎该问题的人选。

14.1.12、客户“典型的一天”

“潜入”用户生活，并思考他在生活中会遇到什么问题，怎么改进。

“典型的一天”故事板是一种还原客户日常生活的方法；（用户故事）

14.1.13、大规模地收集答案

（在开展10-20次客户访谈以后）你应该选择继续，重复自己提出的问题，与受访者一起更为深入地挖掘，并尽可能多地了解一些内容。不过你也可以扩大自己的行动范围，做一些定量分析。是时候大规模地与人交谈了；

这样做的好处是：

• 迫使你将访谈过程规范化，从主观转为客观；
• 检验你是否能够大规模地吸引客户的注意力，以获取最终的蓬勃发展；
• 给予你可供分析和分类的量化信息，并揭示出必须要有一定受访群体才能成功发现的趋势和迹象；
• 受访者可能会成为你的公测用户以及社区的用户基础；

14.1.14、开展一项能得到大量回答的问卷活动（模式）

有效的问卷调查由问卷设计、测试、发放和分析几大关键步骤构成；但在此之前，首先明确自己提出问题的理由。所谓精益，无非就是发现和量化风险。你希望通过问卷量化哪些不确定性？

不要只想着问问题，而应明确问题的答案会对你的行为产生怎样的影响，在发出问卷之前明确立场。

• 如果问卷中有问：“在特定行业中，你会先想到什么牌子？”根据回答你会效仿这些牌子的策略还好是着手应对竞争威胁，还是选择合作伙伴。
• 如果问卷中有问：“客户是如何找到一款产品或者服务的？”答案会影响你的营销活动或者媒介选择吗？
• 如果问卷中有问：“人们打算在问题处理上花多少钱”根据回答会影响定价吗。

14.1.15、问卷设计

问卷应涵盖以下三类问题：

• 可利用年龄、性别或互联网使用情况等人口统计学和心理学数据，对问卷回答进行分类；
• 可做统计分析的量化问题，如打分、对言论的支持或反对、选择列表信息等；
• 开放性问题可促使问卷回答者提供定性数据；

记住，一定要把分类用问题放在最前，开放性问题放在最后；这样就能得知你的样本是否代表了目标市场；

14.1.16、测试

先在没见过这份问卷上的人试试，看看会卡在什么地方。等用户全部能顺利完成问卷再发放问卷。

发放问卷

通过多种渠道有效发放问卷；

收集信息：

收集问题时，不要忘记请求自己与回答者联系并收集其联系方式的权限；

分析数据：

关注三件事.

• 你是否能引起市场的注意？
• 你之前的假设正确吗？
• 人们会试用你的产品吗/有多少人愿意被直接联系/有多少人愿意加入测试?

计算量化问题的平均数、均值和标准差；按不同市场细分分析每道量化问题，观察是否有特定群体给出了与众不同的回答；（数据透视表）

14.1.17、在解决方案做出来之前先行测试（即如何验证解决方案）

在解决方案做出来之前先行测试（即如何验证解决方案）：此阶段的工作重点并不在于产品的打造，而是商业模式中风险的消除。有时唯一的方法便是将产品开发出来，但无时无刻应密切关注可量化风险的捷径；

14.1.18、最小可行化产品上线以前

此阶段的唯一关键指标是新用户注册、社交覆盖，以及可吸引真实用户使用最小可行化产品，从而确保学习和迭代快速完成的其他因素；

14.1.19、设定最小可行化产品的内容

把所有的解决方案访谈记录、量化分析，以及创业中的各种“小伎俩”放在一起，决定最小可行化产品应具备怎样的功能组合；最小可行化产品必须能够兑现你对用户和客户所承诺的价值；

在设计最小可行化产品是，重新关注受访者。向他们出示线框图、原型图和模型。在产品开发前确保从受访者身上找到强烈积极的反应。从已验证问题、独特的价值定位、最小可行化产品以及验证成功的指标中，删掉所有未严格遵循标准的因素。

要注意：最小可行化商品是一个过程不是一个商品。最小可行化商品经过多次迭代后，才能进入下一个阶段。

14.1.20、衡量最小可行化产品

本阶段，任何用户获取方面的数据指标都是没有意义的。关键在于找出创业中风险最大的部分，然后通过反复的测试与学习化解风险。

• 不要忽视定性分析：你应该在整个最小可行化产品的迭代过程中与用户和客户保持不间断的交流；
• 为删除功能做准备：这是一个非常艰难的选择，却可以带来巨大的变化；

14.1.21、移情阶段总结：

• 你旨在找到一个人们愿为之付钱的待解决问题；
• 一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性讨论；
• 后来，为找到问题的正确解决方案，你展开的讨论开始变得更为量化与聚合；
• 你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群；

14.2 粘性阶段

14.2.1、最小可行化产品的黏性

你需要的不只是用户深度参与的表征，还要有证据表明你的产品正逐步成为用户生活中必不可少且难易替代的一部分。

你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户。

在步入病毒性阶段以前，你需要证明两件事：人们是否在如你所料地使用着产品？人们是否从你的产品中得到了足够多的价值？

人们是否在如你所料地使用着产品？如果没有，应该转型去别的应用市场。

人们是否从你的产品中得到了够多的价值？他们或许会喜欢你的产品但是不愿意付费或者点击广告邀请朋友你还是没生意可做。

14.2.2、迭代最小可行化产品

最小化可行产品不是产品而是过程，不是说放在很多人手里就会增长。需要多次迭代才能把关注点转移到最小可行化产品的用户获取上。

在迭代中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能；不要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。

14.2.3、过早追求病毒性

很多创业公司，尤其是消费领域的创业公司，选择将病毒性摆在首位。在真正理解用户行为以前，他们便用尽各种功能与技巧试图将用户获取最大化。有两种常见的原因可以解释这一现象。

消费应用领域成功的门槛一直在上调。比如所以前有几十万用户就是大品牌如今门槛一直在上调可能要一百万。

很多消费应用依赖于网络效应。比如微信需要大量用户才有其价值，如果没有朋友在用的话我也不会用。

除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不等于产品具有吸引力；

14.2.4、最终的目标是留存率

用户对产品的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。忘记病毒性增长，可以让你更清楚下一步应往最小可行化产品中添加何种功能；开发时候问自己这个功能改动是否会增加产品黏性？

开发功能前七问（模式）

• 这个功能有什么帮助？
• 你能衡量这一功能的效果吗？
• 功能开发要多久？
• 这一功能是否会使产品变得太过复杂？
• 这一新功能会带来多大的风险？
• 这项新功能有多创新？
• 用户说他们想要什么？

14.2.5、如何处理用户反馈

客户给出的反馈可能并非是你想听到的。只要记住，客户的心智模式与你的不同，也并不位于你的目标市场之内；

• 一方面，用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈，而只有在狂喜或愤怒之时才会给出评价。
• 另一方面，他们并不知道自己对于你的价值。用户最终仍未意识到所提问题的局限性和微妙性。

改善你对用户反馈解读的三点建议：

1. 提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要知道些什么；
2. 选择特定的交谈对象，将反馈相似的分组；
3. 在收集数据的同时快速评审结果，不要等测试结束再做数据分析；

事实上，用户永远不会停止抱怨。聆听他们的抱怨，然后尽快找到问题的根源，同时避免过度反应；

14.2.6、最小可行愿景

下面这些信号说明你已拥有最小可行愿景：

• 你在打造一个平台；

如果你创造的环境内可以创造其他事物，是个好现象。比如微信里面创造出了一些公众号自媒体。

• 你有重复性收费的能力

收某人一次钱是一回事，让某人一个月给你一次钱是另一回事了。

• 你形成了自然的阶梯定价

如果你能有让客户追加费用的方法，即可以基本功能吸引用户，引诱他们进行升级并获得更多功能。

• 你与一场颠覆性的革命息息相关

如果你正处于日渐盛行的趋势中，人们分享着信息，移动设备及云计算那么你有所成长的机会就更大。

• 用户自发成为拥护者

使得用户成为你的粉丝 例：米粉

• 你能引发一场价格战

如果几家行业巨头都想要你的解决方案，那么你就处于有利的位置。尽管大公司有足够的时间就可以研发出来，但是如果你抢走了其销售额或者有利于提高他们的销售额他们就会来收购你。

• 你正处于一场环境变革之中

如政府颁布了反污染法规，而你的产品是绿色的就大有前景。算是政策影响的一种。

• 你拥有一种可持续的压倒性优势

如果你有压倒性的优势，即更低的成本、更高的市场关注度以及更好的合作伙伴和专利配方等，就有机会让投资者对你感兴趣。

• 你的边际成本逐步降为零

如果新用户所需成本逐渐减少，以至于到第N个用户不需成本，那你会处于非常有利的位置。

• 公司模式中有固有的网络效应

有时候用户多才有用，所以有时候市场较小难以验证，需要一个计划查明网络效应验证需要的规模和什么时候效果明显。

• 你有多种赚钱方式

你能找到多种支付方式就能让你的营收来源多样化。

• 你因客户的盈利而盈利

如果全是你赚的话客户会想着和你分一杯羹，但能增加收入的产品更使人信赖。例:彩票，保险。

• 你的周围会形成一个生态系统

例ps的插件模式将功能添加到应用的速度远比Adobe自己开发快的多。

14.2.7、问题-解决方案画布

首先这个画布主要是以学习为目的。这很重要，因为它提醒了产业者应该去做什么。这里的学习并非指写代码、添加功能，而是度成功的衡量。

14.2.8、黏性阶段总结

• 你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题；
• 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准；
• 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标；
• 在证明人们确实会如你所愿地使用产品之前，先别加快开发的速度；
• 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响；
• 参与度合理而流失率相对较低时，即可重点发展自己的用户群；

14.3 病毒性阶段

在保证产品或服务的黏性后，即可开始口碑营销。

进入病毒性阶段后，即可重点关注用户获取与增长，但同时也要留意产品的黏性。病毒式营销和口碑营销可能是以牺牲参与度为代价的。注意，你离开黏性阶段才没多久，过早的追求用户增长是一种时间与金钱的浪费。

1、三种传播方式

• 原生病毒性：根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在。
• 人工病毒性：一种迫于外力的存在，往往植根于一套奖励系统。
• 口碑病毒性：源自于满意用户的交谈，与你的产品或服务无关。

原生病毒性

这是一种最理想的病毒式传播方式，给人一种真实可靠感，收到邀请的人也会有动力去使用这一产品或服务当你使用马蜂窝时候可以分享给你的朋友自己的旅行计划，形成了病毒传播。

人工病毒性

尽管不是最理想的病毒式传播方式，但人工病毒性是可以花钱买到的。人工病毒性源自于以物质刺激鼓励现有用户将产品告知自己的朋友。做得好的话，效果会很不错，但如果做得不好，就会让人感到别扭与不自然，和集赞活动类似。

口碑病毒性

一位值得信赖的顾问推荐了你的产品，因此尽管口碑病毒性更难追踪，但却非常有效。

2、病毒性阶段指标

你追踪的数据为病毒式传播系数：每位现有用户能够成功转化的新用户数

欲计算病毒式传播系数，需：

1. 首先计算出邀请率，即用户发出的邀请数除以现有用户数；
2. 然后计算出邀请的接受率，即用新注册数或新用户数除以总邀请数；
3. 最后将二者相乘；

计算病毒传播系数的量化例子

此外，还应考虑传播周期这一因素；病毒传播时间有着举足轻重的意义，以至于它可能比病毒式传播系数更为重要。比如：这些用户是一天之内邀请来的，还是三个月之内邀请来的。

一个传播周期为两天的产品，20天后可获得20470位用户，但若传播周期缩短一半，20天后就可以获得2000万以上的用户。

最终，我们追求的是一个大于1的病毒式传播系数，因为这意味着你的产品可以实现自给自足。这样，拥有了一些早期用户后，即可实现产品的自行增长。

提高病毒式传播系数的方法：

1. 重点提高接受率；
2. 试图延长客户的生命周期，让其有更多的时间来邀请他人；
3. 试图缩短邀请的生命周期，以加快增长进程；
4. 设法说服客户去邀请更多的人；

3、除病毒性传播系数之外

病毒式阶段的重要指标与信息的扩散范围和新用户的使用情况有关，虽然其中最为基本的当属病毒式传播系数，但你仍可对用户发出的邀请量或邀请的生命周期进行衡量。

对于向企业级市场销售产品的公司而言，基于邀请机制的病毒传播不常见，其他的指标会更有帮助。

病毒性并非在每家公司都能起到关键足有，有些公司本身就不具备病毒性。只有病毒式传播系数大于1时，病毒性才能发挥出最大的威力。

正确理解他人是如何使用你的产品的，在决定产品路线以及阶段发展时可以为你提供重要的洞见；

4、黑客式营销

大部分创业公司只依靠渐进式增长是无法存活的。此种增长模式速度非常缓慢。若象牙增长，你还需要压倒性的竞争优势，像黑客一样。

黑客式营销是一种用于形容数据驱动游击式营销的流行说法，并依赖于一定的深入了解，即企业各部分是如何相关联的，以及客户体验的调整所带来的影响。

黑客式营销包括：

• 通过试验找到一个可在用户生命周期早期开始测量的指标（如一位用户邀请的朋友数），或利用手头数据分析优秀用户的共同点
• 了解这一指标是如何与某关键性商业指标相联系的（如长期参与度）
• 基于今日测得的早期指标，为这一目标建立预测模型（如90天内可获得多少高参与度用户）
• 更改当前用户体验，以达到明天的商业目的（如向用户推荐其可能认识的用户），并假设当前指标会改变明日的目标

5、找到先行指标

黑客式营销进程的关键在于你的早期指标（又称作先行指标，即可预示未来的指标）

例如：

1. Facebook增长团队发现，如果用户在注册账号的10天内至少加了7名好友，即可认定其为“高参与度”用户。(北极星指标）
2. Zynga公司的前总经理运营过一款游戏，并指出公司重点关注的是首日留存。该用户进入了游戏第二天又进入了，很可能成为一名高参与度用户（乃至付费用户）。

用户增长并非黑河式营销的全部。你还可能会视图关注别的关键性指标，如营收等。

6.优秀的先行指标构成的元素

1. 先行指标往往与社交（发送链接给好友）、内容创作（帖子、分享、赞）或回访频率（上次访问时间、在线时长以及每次访问页数）联系在一起；
2. 先行指标应与商业模式的某部分明显相连（如用户数、每日流量、病毒式传播或营收）你并不是只想增加每位用户的好友数，而且还想增加中式用户的数量。
3. 该指标应出现在用户生命周期的早期或转化漏斗的上游；
4. 先行指标也应是一种早期推断，这样你就可以尽快做出相关预测(如电商模式的等一年才知道是忠诚度类型还是用户获取类型，可以等90天看看了解一下属于什么模式在做出相应判断）；
5. 你可以通过市场细分和同期群分析找到先行指标。

7、相关性告诉你未来会发生什么

找到一个与某事件相关的先行指标后，即可对未来做出预测 （如Solare知道预定餐桌数量可以推测当日总共用的餐桌数量）；

7、因果性可扭转乾坤

相关性固然是好的。但如能找到一个可引起某种变化的先行指标，你就拥有了超能力，因为这意味着你可以改变未来。如：妈妈圈成功案例，遇见了一个市场导向的先行指标。

8、病毒性阶段总结

• 病毒性指信息从现有的“已感染”用户到新用户的传播能力.
• 如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户，你的增长几乎是可以保证的。但很少有这种情况，任何口碑都有益于客户的增长并且降低获取客户的成本.
• 用户与产品交互时，原生病毒性就会显现出来。人工病毒性受到刺激容易变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪，却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户.
• 除病毒式传播系数外，还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人，你的增长速度也就越快.
• 在病毒性阶段和营收阶段增长时，你试图寻找的是未来增长的先行指标，即在用户生命周期早期可预测未来的可衡量指标.
• 若你开始享受用户推荐和用户邀请带来的自然增长，即可将客户获取成本发挥到极致。是时候关注收益最大化了，并投入部分收益用于获取更多的用户。步入营收阶段的时刻到了.

14.4 营收阶段

该阶段应着手盈利事宜，但不意味着此前不存在收费行为。

若你将部分收益重新投入新用户的获取之中，便会开始跟踪新的数据，找到新的第一关键指标。客户终生价值和客户获取成本推动者你的增长，同时你会想着用更低的成本获得更多的忠诚用户，调整你的机制，收费时间和收费的商品或者服务种类。

营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可拓展的一贯自给方式赚到钱。可以把这一阶段当做“糖罐子阶段”，你以不同方式打糖罐子直到有钱出来。

1、营收阶段的指标

营收的衡量十分简单，但要记住，尽管你的毛营收可能会持续上涨，但平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标；例如，如果整体营收在上涨但是平均每位客户营收在下降，就意味着为保持当前增长率，需要获取更多的用户。

有了这一比率之后就会开始关注点入率、广告营收、转化率、购物车大小、订阅量、客户终生价值等任何赚钱的东西。

你还会寻找一个最优定价，在最大价格和受众面之间达到平衡。

2、赚钱机器

企业本质上就是赚钱机器。要想衡量机器的健康程度，需用上季度的年再发性收入增长值除以你为此付出的成本。（造钱机器的故事）

衡量机器的健康程度，计算所需要的三个数字，来计算这一比值：

你第X季度的再发性营收（QRR[X]）；

你第X季度前的再发性季度营收(QRR[X-1]);

你第X季度前的季度性销售和营销支出（QExpSM[X-1])；

若你没有统计季度性销售和营销支出，则可将年度支出除以四作为季度支出；

计算公式如下图所示：

如果计算结果低于0.75，就说明有问题了。你把钱放进机器里面后，得到的数额却比投入的还要少。如果计算结果大于1，就说明你做得很好，你可以利滚利地把之前赚到的钱用于日后的投资，将营收的增长投入到更多的销售和营销中去，推动机器造出更多的钱。

3、找到你的营收槽

在这个阶段你已经有一个用户喜爱并且愿意向他人推荐的产品。你试图找到换成金钱的最佳方法。

在营收阶段，你需要找出其中哪个“更”能最大限度地提高你的平均参与客户营收。

如果你脱离不开单笔交易的实际成本（如直销、快递发货或签约经销商），则“更高效”可为你商业模式的供/需方面带来举足轻重的影响；

如果病毒式传播系数数值很高，“更多的人”则显得尤为重要，因为你在客户获取成本的每一块钱里，都注入了强大的力量倍增器；

如果你的客户忠诚度非常高，每次都选择在你这里消费，则“更频繁”要更为关键，你需要重点想办法让客户来得更频繁一点；

如果你倾向于大金额的一次性交易，则“更多的金钱”将对你大有裨益，因为你只有一次从客户身上捞钱的机会，需尽可能地榨取客户的价值；

如果你采用的是订阅模式，并且在与客户流失做斗争，则利用追加销售介绍客户使用具有更多功能的更高容量套餐当属提高现有营收的最佳方式，这样你就有很多时间去争取“更多的商品”。

4、钱从哪里来

对于许多重复收费的服务而言，你需要决定是对所有人收费还是只对高级用户收费。

如果所有用户都要付费，则需考虑是否采用试用期，折扣或者其他激励手段。但是刨根问底，最好的营收还是打造一款优秀的产品。

如果没有用户付钱，则需考虑依靠广告或者其他隐形补贴来支付账单。

很多创业公司混合了六种商业模式中的几种，形成了自己独特的营收模式。随后，这些公司又想办法把营收投入到由病毒性和客户获取组成的混合模式中，并投入部分收入用于增长。

5、客户终身价值＞客户获取成本

要想将营收转化成更多的客户，就离不开这一定律：用户获取成本应少于最终营收。

客户终生价值 - 客户获取成本的数学关系还需反映出客户获取成本与最终营收间的时间延迟。你所接受的每笔投资或者贷款并不只让你在当前达到收支平衡，还是在为你的预期营收做铺垫。

平衡客户获取成本、营收和现金流是许多商业模式运转的关键，尤其是那些花钱获取客户并依靠订阅获取营收的公司；你需要关注的四个变量：

• 银行里的起始资金（如你的投资额）；
• 每月的客户获取成本；
• 用户带来的营收；
• 用户流失率；

6. 产品-市场契合

大部分人在产品表现不好的第一反应是添加更多的功能。但这个方法是错误的，因为某个功能一下子解决客户问题的几率太小了。相反，产品可以尝试向一个新的市场转型。假设产品没问题，问题出在客户身上。

与其重新来过，不如将产品指向另一个市场。称之为市场-产品契合，而非产品-市场契合，因为是要去找一个适合产品的市场。这同样适用于商业模式的改变，也是寻求规模化的一个可行手段。以下是建议：

重新审视你的旧假设

回顾你对产品寻求市场的旧有假设，事后分析，并充分利用后见之明的时刻。市场为什么不合适？是什么妨碍了产品在市场中的增长。

开启排除过程

可以在段时间排除掉一些市场、商业模式。了解各种市场和商业模式，可以帮你调剂出效果最佳的组合。

深入研究

确定性的潜在市场和可能性的商业模式后，即可深入的研究并全面开展客户开发流程。与此同时大规模的争取客户。

寻找相似性

你需要在一个广义定义的市场里面找到公司间重要的相似点。一开始可以按照行业归类此外还可以按照地理位置、购置商品的方式、预算、行业增长等划分。所有因素都有助于找到新的市场。

7、收支平衡的准线

营收并非唯一重要的财务指标。比起营收，你更在乎收支平衡，亦即营收可经常大于成本支出。这就意味着你需要时刻留心运营成本、边际成本等商业指标。你也许会发现，主动放弃某一客户群体是个不错的选择，因为这些客户实际上已拖累了你的业务。

8、客户收支平衡时间

衡量营收增长成功与否的关键在于客户终身价值是否超过了客户获取成本。然而这一基本原理在战略预算方面同样适用。试想有个公司在为期11个月的活跃周期内会消费27美元，而客户获取的成本是14美元。

计算客户收益回报的周期时长

通过以上计算，我们可以知道，你需要准备5.7个月的经费来保障公司的运转。

8、休眠收支平衡

如果你把公司的各方面都缩减到最低限度，只维持供电并服务现有客户，却很少做其他的，你能存活下来吗？这也是一个收支平衡点，说明你可以无限期地生存下去。

9、营收阶段总结

• 营收阶段的核心公式是用客户收益回报减去客户获取成本。
• 你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你在做一份真正的生意。为此，你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率。
• 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值；
• 你试图找到应该关注的重点，如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等；
• 如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比从头再来更加简单；
• 尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去；
• 若营收和利润都已达到商业模式中的目标值，即可开始企业的整体性扩张。

14.4 规模化阶段

规模化是创业的最后一个阶段，这不仅意味着更多的用户群，还意味着向新市场的进发、一定的可预测性和可持续性以及新伙伴的合作。如果营收阶段证明的是商业模式，那么规模化阶段证明的就是市场的大小。

1、中间的空洞

公司可重点关注某利基市场（市场细分策略），也可以追求更高的效率（低成本策略），或是试图变得与众不同（差异化策略）。

市场份额较大或较小的公司通常是盈利的。问题是出在那些既不大也不小的公司身上；

由于规模过大， 无法有效地采取利基策略，但其规模又没有大到可以展开成本或规模竞争的程度。公司必须利用差异化克服中等规模的限制，并最终实现企业的规模化和效率化。

2、规模化阶段的指标

在这个阶段需要把眼光放长远，如果过早的专注于竞争，就可能为竞争对手的行为所蒙蔽，而忽视客户真正的需求。

在规模化阶段，你需要比较不同渠道、地域和营销活动内的高阶指标；

3. 我的商业模式正确吗

在规模化阶段，许多曾用于优化某业务的指标，现已成为会计系统的输入信息。销售额、利润率、客户支持成本等数据。对于已找到产品-市场契合且规模较大的发展较成熟的企业，以及视图说服企业内不愿承担风险的利益相关者的内部创业者而言非常重要。

如果说一款通过直售的产品，引入了销售渠道但并没有办法售出你的产品你该怎么办？

1. 改变渠道负责销售的市场。可以以直销的方式对应高技术个性化的客户，满足其需求，而通过渠道出售一些更简化、定制型稍微差点的产品。
2. 改变通过渠道销往的市场

若规模化可以带来边际效应的收益则非常好，但必须防止参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。

4、三个3模型（模式）

你的管理架构或许已演化出了三个层次。

如果是创业公司可能身兼数职

三大假设

在当前的商业模式中你会有些基本的假设：如“人们会回答别人的问题”、“会议组织者对当前的会议组织方式失望至极”、“我会从父母那得到钱”等。

每种假设都会有一个相应的指标，以及一些事先设定好的准线。这些假设更变不宜过快。若做法恰当这三大假设应该跳脱你的精益创业画布而付诸现实。

在管理层，你需要定义一定的战术以实现重大假设。

三大行动

在管理层你需要为实现假设中的战略而制定具体的战术。

对于董事会层面的假设而言，为保证关联指标的方向正确，你准备采取的三大战术行动指的是什么。

三大试验

公司都在为战术行动的完成而执行着各种任务。公司中的任何人都可以做一个试验，无论是客户访谈、功能微调、问卷调查还是定价测试。只要事先有周详计划、事后的结果能够对当周的行动有所帮助即可。

4、在规模化阶段形成纪律

纪律是大型后期初创公司成功的关键，尤其当所有人都在马不停蹄地忙于执行时。你不能信马由缰的去寻找灵感，而必须时刻顾及投资人、员工和预期。

你要清楚的意识到，哪些假设可以证实你的商业模式。在决策层的批准下改变一个假设上交给管理层。

没有规划就只能飘在空中。有纪律才能使每个人对其他人负责。

5、规模化阶段总结

• 在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这个时候应侧重与所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力；
• 你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者；
• 你要清楚自己是更注重效率还是差异化，在规模化阶段想要二者兼顾十分困难；
• 随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标；为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。

第三部分：底线在哪里

第21章 我们是否足够优秀

在我们希望用精益数据分析解决问题中，最重要的一个问题是“一般水平是怎样的”。

21.1 怎样才算足够好？

增长率底线：

当你验证你提出的问题和解决方案时，要问自己有没有足够多的人对此有足够的兴趣来维持5%的增长率。但是不要再没有真正理解客户，提出有意义的解决方案之前就致力于提高增长率。当你的创业公司遇到或者接近产品与市场的契合点，如果还没有产生收入，就以每周活跃用户增长5%为底线，如果你已经产生收入，就以每周收入增长5%为底线。

参与的访客数量底线：

致力于让30%的注册用户每个月都能访问一次，让10%的用户每天都来访问。找出增长的首要指标，并将这些指标与你对商业模式的预测进行对比。

定价指标底线：

没有明确的规定应该怎么收费，但无论你如何选择定价模式，关键都在于测试。如果你要在收入和产品采用之间取得平衡，正确理解所在市场的合适价格层级和价格弹性是非常关键的。如果你找到收入的“最佳击球点”，会发现应将价格降低10%来鼓励用户增长

客户获取成本底线：

当你获取一位客户时，你的花费不要超过能从他（以及受他邀请的客户）身上获得的收入的1/3，除非你有充分的理由这样做。

病毒性底线：

对于创业公司，病毒系数低于1，它仍会帮你减小客户获取成本，大于1会不断的增长。如果病毒传播式系数大于0.75则是好现象。

可用性和可靠性底线：

对于客户需要依赖的付费服务，比如电子邮件应用或托管的项目管理应用，你应该有至少99.5%的可用性。

网站参与度底线：

页面上的平均参与时间正常值是1分钟，但是不同网站及网站的不同页面也会有很大的差异。

网络性能底线：

要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内；如果大于10秒，你就会失去用户。

1.我们的底线在哪里？

在我们希望用精益数据分析解决问题中，最重要的一个问题是“一般水平是怎样的”。我们定义这个为正常情况是必要的，因为：

1. 你需要知道你的大致情况怎样。如果你现在的表现与其他人比差太远，就要找原因了。而如果做的比较好还想改进的话，因为你已经优化了一个关键指标了，所以改进的回报会越来越少。
2. 其次你要知道你在什么领域。网站的指标不断变化比如，电商转换率通常在1%-3%的范围，领先于在线零售商可以获得7%-15%的范围。换句话说，多数指标都有一个正常值，而且随着某个商业模式从新潮变成主流，这个正常的指标范围会发生巨大变化。

你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入客观的时间和精力。在弄清楚竞争对手和行业指标之前这样做都是盲目的。如果你有一个基准你就可以选择继续优化还是转而解决下一个问题。

2.平均数还不够好

现实中有一条底线，一个你达成后就可以往下一个KPI迈进的点，而很多公司相差甚远。

思考一下如果你的客户月流失率低于5%那么你的产品就有相当好的粘性。而平均数是12%-19%，远没有达到进入下一个阶段的程度。

3. 怎样才算足够好

以下指标适用于大部分商业模式。

增长率

创业公司分三个阶段

1. 慢增长，此时公司在寻找要发力的产品或市场。
2. 快增长，此时公司知道如何大规模生产销售。
3. 慢增长，此时已经成为大公司，面临内部的限制和市场的饱和。

如果公司在营收阶段，那么增长率按营收计算的；如果公司还没收取费用，那么增长按活跃用户来计算。

底线在哪里？

当你验证你提出的问题和解决方案时，要问自己有没有足够多的人对此有足够的兴趣来维持5%的增长率。但是不要再没有真正理解客户，提出有意义的解决方案之前就致力于提高增长率。当你的创业公司遇到或者接近产品与市场的契合点，如果还没有产生收入，就以每周活跃用户增长5%为底线，如果你已经产生收入，就以每周收入增长5%为底线。

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参与的访客数量

对于一个网络服务或移动应用来说，存在以下情况：

1. 30%的注册用户会每月至少使用一次网络服务。对于移动应用来说，下载应用的人中。有30%的人会每月使用一次。
2. 10%的注册用户每天都会使用该网络服务或移动应用。
3. 同时在线的用户最高数量是每日用户数的10%。

尽管这很大程度上是一种概括，但是弗莱德说这个30/10/10的比例在很多不同的应用上都是一致的，无论社交应用，音乐还是游戏。

底线在哪里？

致力于让30%的注册用户每个月都能访问一次，让10%的用户每天都来访问。找出增长的首要指标，并将这些指标与你对商业模式的预测进行对比。

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定价指标

要价越高，卖的越少。要价越低，卖的越多。你可以测试你的折扣码，促销优惠，甚至对不同的客户采用不同的定价策略，看看效果。

关于定价，最大的一个误解是，腻味产品或服务所定的价格与你开发和运作的成本息息相关。其实并不是这样，价格取决于你的顾客准备为它付多少钱。

要点:

• 如果你定价太高，你可能会在竞争中落败。
• 如果你拿用户做实验，而事情传了出去，可能事与愿违。
• 如果你要价太低可能会引起买家怀疑。
• 如果你要价太高，可能会阻碍你需要的病毒式增长，也可能延缓达到网络效应的时间，从而不能及时的提高产品的功用。
• 有些东西，比如医疗服务你可以在任意价位销售；而其他商品，提高价格如果让人感觉质量更好的话销量反而会提升。
• 如果你简化价格层级，那么会得到更好的转化率。价格层级容易理解，有明确路径达成差异化的定价方案的二公司，比那些层级负责，功能不适用，定价难以理解的公司有更高的转换率。

底线在哪里？

没有明确的规定应该怎么收费，但无论你如何选择定价模式，关键都在于测试。如果你要在收入和产品采用之间取得平衡，正确理解所在市场的合适价格层级和价格弹性是非常关键的。如果你找到收入的“最佳击球点”，会发现应将价格降低10%来鼓励用户增长。

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客户获取成本

你的客户获取成本应该少于他在客户生命周期中贡献的总价值的1/3.这并不是一成不变的规律，但为人广泛引述。以下是背后的原因。

1. 你计算的客户终身价值可能是错的。任何商业模式都有不确定的因数。在用户的生命周期中，你能从他身上获得多少收入实际上是你猜出来的。
2. 用户获取成本可能也是错的。你预先支付了获取客户的成本。但是新客户还会带来预付成本。新手培训，获取更多基础设施等。
3. 在你花钱获取用户和你收回投资之间的这段时间，你其实是把钱“借给”了客户，你收回投资的时间越久，就需要收回越多的钱。
4. 将你自己的客户获取成本限定为不超过客户终生价值的1/3，这会迫使你更早的验证你的获取资本，从而在发现事情无法挽回之前找到错误所在。

底线在哪里？

当你获取一位客户时，你的花费不要超过能从他（以及受他邀请的客户）身上获得的收入的1/3，除非你有充分的理由这样做。

病毒性

一个持续高于1的病毒式传播系数是强有力的增长信号。

计算100个用户数量，总成本1000时候，病毒传播系数为0.4的用户获取成本。

还有一点很重要：需要区分人工病毒性和内在病毒性。如果你的服具有内在病毒性--使用的产品的过程中自然会涉及邀请外部的人注册，受邀请加入的用户会比通过人为的方式加入的用户有更高的参与度。

底线在哪里？

对于创业公司，病毒系数低于1，它仍会帮你减小客户获取成本，大于1会不断的增长。如果病毒传播式系数大于0.75则是好现象。

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可用性和可靠性

互联网存在些问题，研究得出10家不同云服务提供商托管的很多静态网站进行了测试，发现近3%的测试会发生错误。所以即使你的网站一直稳定的工作，互联网的底层和基础设施可能也会带来麻烦。

底线在哪里？

对于客户需要依赖的付费服务，比如电子邮件应用或托管的项目管理应用，你应该有至少99.5%的可用性。

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网站参与度

人人关心网站参与度，除非你做的只有移动端的应用。你希望用户花更多时间停留在网页中来。

底线在哪里？

页面上的平均参与时间正常值是1分钟，但是不同网站及网站的不同页面也会有很大的差异。

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网络性能

网络载入的时间很慢，并发用户量就更少。在大约10秒的载入时间后，用户就不会再等了。

底线在哪里？

要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内；如果大于10秒，你就会失去用户。